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Transformación ágil en las organizaciones

En la actualidad, la mayoría de las grandes empresas no son “ágiles”. Una encuesta reciente de Deloitte a más de 10,000 altos ejecutivos reveló que menos del 10% de los altos ejecutivos ven a su organización actual como “altamente ágil”.

Sin embargo, más del 90% de esos ejecutivos consideran que la “agilidad y la colaboración” son fundamentales para el éxito de su empresa. Y así lo reflejan también los hallazgos de McKinsey & Company: las empresas y unidades que implementan ágil obtienen mejores resultados financieros que las que no lo hacen.

Estructura y estrategia ágil

Para la mayoría de organizaciones, este es un desafío importante que implicará un cambio profundo. Si la organización ha sido administrada de manera tradicional, el proceso incluirá cambios radicales en actitudes, valores, mentalidades, formas de pensar y formas de interactuar con el mundo. Todo un cambio en la cultura organizacional.

Sin embargo, implementar ágil en sí mismo es un medio, no un fin. El objetivo es permitir que la organización genere cambio e innovación adaptándose lo más rápidamente posible a las necesidades del mercado. Se trata de conseguir una organización desjerarquizada (organización en red), simple e integrada, basada en equipos pequeños que sean autónomos para ser más rápidos, eficientes y productivos.

Ya no podemos otorgar tanto tiempo a procesos y burocracias interminables, sino que debemos priorizar el test and learn contínuo, considerando cuál es el aspecto más importante a mejorar en cada momento.

Las organizaciones deben, primero, ser honestas respecto a su situación actual; reflexionar el “aquí y ahora” como punto de partida para reconocer la realidad de los procesos que se llevan a cabo y el funcionamiento de las diferentes áreas.

Una vez reconocida la situación, se trata de construir una estrategia para modelar la organización en formato ágil, que requerirá de una puesta en marcha de nuevas arquitecturas internas. Para ello es necesario una estrategia con una mentalidad abierta desde las capas más altas. Ellas serán las primeras que van a tener que trabajar para “desescalar” la estructura tradicional y transformarla en escalable en orientación al negocio.

Liderazgo ágil

Los equipos directivos son la base de la nueva gestión: ellos deben favorecer la nueva mentalidad flexible y la construcción de equipos autónomos. Se deben convertir en facilitadores de conexiones y coach técnicos para facilitar la interdependencia y la colaboración.agile-leadership

Es la interdependencia la que potencia las relaciones horizontales donde nadie debe de imponer nada a los demás ya que todos podemos ejercer de líderes en determinados momentos. Se trata de aprovechar toda la inteligencia colectiva de la empresa facilitando que todo el mundo aporte y participe en las mejoras. 

En principio, las personas en el equipo de liderazgo pueden provenir de cualquier parte de la organización.

Reconocer y fomentar los liderazgos situacionales es reconocer que el éxito de cada parte del proceso y de cada herramienta va a depender más del líder que anima y participa en su uso, que de los equipos encargados de adoptarlas.

Equipos ágiles

Una de las claves para hacer los equipos ágiles es la flexibilidad: de mente y de acción.

El cambio transformacional ocurre con éxito cuando se logra cambiar el comportamiento de las personas. Kotter y Cohen en su libro The Heart of Change recomiendan involucrar a las personas para liderar el cambio acercándoles la razón del mismo, ya que afirman que las personas cambian cuando se les muestra la verdad, porque esto influye en sus sentimientos.

El modelo de cambio que proponen consta de ocho pasos. Los tres primeros tratan de crear un clima para el cambio. Los siguientes tres en involucrar y habilitar a la organización. Y el último, implementar y mantener el cambio.

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El modelo de cambio de 8 pasos de Kotter– Imágen de Xeridia

El equipo debe actuar como un grupo de profesionales ágiles que ven la necesidad de un cambio, que creen apasionadamente en hacerlo realidad y que están dispuestos a luchar por la idea. Las cosas se harán porque tienen sentido para su organización en su propio contexto. El desempeño obediente en estos casos no es efectivo. Se trata de crear grupos creativos llenos de energía y con plena confianza entre los componentes, sabiendo que todos estarán dispuestos hacer lo que sea necesario en cada momento. 

En la nueva organización ágil, estos equipos autónomos van a disponer de todas las “capacidades” para poder realizar el proyecto que se requiera, de manera que van a ser responsables de todo el trabajo en su área y de sus propios resultados. El trabajo en equipo y la colaboración constante serán la base para el buen funcionamiento para que estos equipos multidisciplinares, sean realmente auto-organizados y estables.

Comunicación ágil

Para complementar esta nueva organización serán necesarias nuevas modalidades de comunicación que permitan el flujo de información en la empresa de manera ágil, expansiva y transversal. Para ello, fomentar espacios colaborativos (por ejemplo:  comunidades de práctica) generarán el mejor motor para la innovación.

En definitiva, y tal y como indica Kotter, “el éxito del cambio organizacional ocurre cuando hay compromiso, un sentido de urgencia o impulso, participación de los interesados, apertura, visión clara, comunicación buena y apropiada, liderazgo sólido y un plan bien ejecutado”. Y todo ello hay que facilitarlo y gestionarlo. Nosotros podemos ayudarte a ponerlo en marcha, escríbenos a info@humannova.com

May the Force be with you

Fina Martinez
Redacción
Grupo Humannova

*Imágenes tomadas de Freepik

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